viernes, 4 de septiembre de 2020

Repensar la Organización

 

Repensar la Organización

Adrián Bojórquez para GT Consultores

 

Al usar la palabra repensar dudé de su existencia formal en un principio por lo que tuve que acudir al diccionario y para mi (agradable) sorpresa ahí estaba su definición y la transcribo a continuación: “Volver a pensar sobre una cosa y hacerlo con reflexión y detenimiento”

En estos tiempos de incertidumbre estoy de acuerdo con parte de esta definición para poder aplicar a nuestras empresas pues claramente necesitamos volver a pensar acerca del rumbo de nuestra organización y hacerlo con reflexión, solamente que en estas épocas en el que el tiempo apremia eliminaría la palabra “detenimiento” y explicaré la razón con un ejemplo que no podría ser mas cercano a nuestra empresa.

A finales del 2019, GT Consultores inició un proyecto de formación y capacitación a pequeños grupos productivos del interior del Estado y parte de nuestro plan era lograr colocar sus productos en Mérida a través de una red de comercialización en aproximadamente 18 meses. Cuando el bloqueo de COVID-19 golpeó al mundo entero impidiendo que trabajemos como normalmente teníamos planeado logramos poner la red de comercialización de productores del interior del estado en el transcurso de unas pocas semanas. Hay muchos más ejemplos de este tipo lo que me hace preguntarme: ¿Cómo podemos decirnos a nosotros mismos que no podemos ser más rápidos?

Llámelo el "gran descongelamiento" o “la era de Deshielo”: en el fragor de la crisis del coronavirus, las organizaciones se han visto obligadas a trabajar de nuevas formas y están respondiendo de manera rápida y positiva. Gran parte de este progreso proviene de cambios en los modelos operativos. Los objetivos claros, los equipos enfocados y la toma de decisiones rápida han reemplazado a la burocracia corporativa. Ahora, a medida que el mundo comienza a moverse hacia la era posterior al COVID-19, los líderes deben comprometerse a no regresar a sus viejos métodos. La forma en que reconsideren sus organizaciones contribuirá en gran medida a determinar su ventaja competitiva a largo plazo.

Específicamente, deben decidir quiénes son, cómo trabajar y cómo crecer.

Quiénes somos. En una crisis, lo que importa se vuelve muy claro, muy rápido. Estrategia, roles, propiedad personal, orientación externa y un liderazgo que es tanto solidario como exigente: todo se puede ver mucho más claramente ahora. Creemos que el contrato social entre el empleado y el empleador está cambiando fundamentalmente. “Importará si realmente actuó para dar prioridad a la seguridad de los empleados y las comunidades”, nos dijo un director ejecutivo, “o simplemente decir que nos importa”. Una característica notable de las empresas que se han adaptado bien es que tienen un fuerte sentido de identidad. Los líderes y los empleados comparten un propósito y una cultura de desempeño común; saben lo que representa la empresa, más allá del valor para los accionistas, y cómo hacer las cosas bien asi que de esta manera no hay lugar para este tipo de dudas.

Cómo trabajamos. Muchos líderes están reflexionando sobre cómo los equipos pequeños y ágiles formados con prisa para hacer frente a la emergencia de COVID-19 tomaron decisiones importantes de forma más rápida y mejor. Lo que las empresas han aprendido no se puede desaprender, es decir, que una organización más plana que delega la toma de decisiones en una red dinámica de equipos es más eficaz. Están recableando sus circuitos para tomar decisiones más rápido y con muchos menos datos que antes. En un mundo donde lo rápido late lento, las empresas que puedan institucionalizar estas formas de descentralización rápida y efectiva se adelantarán a la competencia.

Las organizaciones también están mostrando un aprecio más profundo por hacer coincidir el talento adecuado, independientemente de la jerarquía, con los desafíos más críticos. En un entorno con fuertes presiones de costos, los líderes exitosos verán el valor de continuar simplificando y racionalizando sus estructuras organizacionales. La experiencia ha mostrado una mejor manera, con roles críticos vinculados a oportunidades de creación de valor y roles de liderazgo que son mucho más fluidos, con nuevos líderes que emergen de lugares inesperados: la prioridad ahora se deberá colocar en el carácter y los resultados, más que en la pericia o la experiencia. Sin embargo, esto solo puede funcionar si hay talento. Contratar y retener a los mejores talentos, el capital más escaso de todos, significa crear una experiencia laboral única y comprometerse con un énfasis renovado en el desarrollo del talento.

Cómo crecer. Al salir de la crisis, las organizaciones deben responder preguntas importantes sobre el crecimiento y la escalabilidad. Tres factores serán los más importantes: la capacidad de integrar datos y análisis en la toma de decisiones; la creación de plataformas de aprendizaje que apoyen la experimentación individual e institucional y el aprendizaje a escala; y el cultivo de una cultura organizacional que fomente la creación de valor con otros socios o empresas aliadas.

Las organizaciones que están haciendo el cambio de sistemas cerrados y relaciones transaccionales uno a uno a plataformas digitales y redes de asociaciones mutuamente beneficiosas han demostrado ser más resistentes durante la crisis. Cada negocio es ahora un negocio de tecnología, y lo que más importa es un conocimiento profundo del cliente, cosa que podemos lograr también apoyándonos en ella.

Al organizarse para fomentar la generación de conocimientos, por ejemplo, al vincular bienes y servicios que antes no estaban conectados, la tecnología está revolucionando la forma en que las organizaciones se relacionan con sus clientes y los clientes de sus clientes. Por lo tanto, la creación de ecosistemas habilitados digitalmente es fundamental porque catalizan el crecimiento y permiten una rápida adaptación. Cuando estalló la crisis, una empresa trasladó a todos sus empleados directos de tiempo completo a un entorno operativo virtual; mientras tanto, su socio de subcontratación se escondió detrás de su contrato y enfrentó a un cliente con otro. No es difícil imaginar quién está mejor posicionado para tener éxito en el entorno empresarial más flexible posterior al COVID-19, donde la creación de valor se comparte y las alianzas estratégicas importan aún más.

Espero que, aunque hayamos tocado el tema de manera breve en este artículo, pueda contribuir a la reorganización de sus empresas, en GT Consultores hemos creado un servicio enfocado en guiarlos a través de este proceso a través de 3 siglas muy conocidas S.O.S. (Salir, Organizar y Sobresalir) si gustan más información de este servicio o cualquier otra necesidad de sus empresas no duden en contactarnos a: contacto@gtconsultores.mx

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