Repensar la Organización
Adrián Bojórquez para
GT Consultores
Al usar la palabra repensar dudé de su existencia formal en
un principio por lo que tuve que acudir al diccionario y para mi (agradable)
sorpresa ahí estaba su definición y la transcribo a continuación: “Volver a
pensar sobre una cosa y hacerlo con reflexión y detenimiento”
En estos tiempos de incertidumbre estoy de acuerdo con parte
de esta definición para poder aplicar a nuestras empresas pues claramente
necesitamos volver a pensar acerca del rumbo de nuestra organización y hacerlo
con reflexión, solamente que en estas épocas en el que el tiempo apremia
eliminaría la palabra “detenimiento” y explicaré la razón con un ejemplo que no
podría ser mas cercano a nuestra empresa.
A finales del 2019, GT Consultores inició un proyecto de
formación y capacitación a pequeños grupos productivos del interior del Estado
y parte de nuestro plan era lograr colocar sus productos en Mérida a través de
una red de comercialización en aproximadamente 18 meses. Cuando el bloqueo de
COVID-19 golpeó al mundo entero impidiendo que trabajemos como normalmente
teníamos planeado logramos poner la red de comercialización de productores del
interior del estado en el transcurso de unas pocas semanas. Hay muchos más
ejemplos de este tipo lo que me hace preguntarme: ¿Cómo podemos decirnos a
nosotros mismos que no podemos ser más rápidos?
Llámelo el "gran descongelamiento" o “la era de
Deshielo”: en el fragor de la crisis del coronavirus, las organizaciones se han
visto obligadas a trabajar de nuevas formas y están respondiendo de manera
rápida y positiva. Gran parte de este progreso proviene de cambios en los
modelos operativos. Los objetivos claros, los equipos enfocados y la toma de
decisiones rápida han reemplazado a la burocracia corporativa. Ahora, a medida
que el mundo comienza a moverse hacia la era posterior al COVID-19, los líderes
deben comprometerse a no regresar a sus viejos métodos. La forma en que
reconsideren sus organizaciones contribuirá en gran medida a determinar su
ventaja competitiva a largo plazo.
Específicamente, deben decidir quiénes son, cómo trabajar y
cómo crecer.
Quiénes somos. En una crisis, lo que importa se
vuelve muy claro, muy rápido. Estrategia, roles, propiedad personal, orientación
externa y un liderazgo que es tanto solidario como exigente: todo se puede ver
mucho más claramente ahora. Creemos que el contrato social entre el empleado y
el empleador está cambiando fundamentalmente. “Importará si realmente actuó
para dar prioridad a la seguridad de los empleados y las comunidades”, nos dijo
un director ejecutivo, “o simplemente decir que nos importa”. Una
característica notable de las empresas que se han adaptado bien es que tienen
un fuerte sentido de identidad. Los líderes y los empleados comparten un
propósito y una cultura de desempeño común; saben lo que representa la empresa,
más allá del valor para los accionistas, y cómo hacer las cosas bien asi que de
esta manera no hay lugar para este tipo de dudas.
Cómo trabajamos. Muchos líderes están reflexionando
sobre cómo los equipos pequeños y ágiles formados con prisa para hacer frente a
la emergencia de COVID-19 tomaron decisiones importantes de forma más rápida y
mejor. Lo que las empresas han aprendido no se puede desaprender, es decir, que
una organización más plana que delega la toma de decisiones en una red dinámica
de equipos es más eficaz. Están recableando sus circuitos para tomar decisiones
más rápido y con muchos menos datos que antes. En un mundo donde lo rápido late
lento, las empresas que puedan institucionalizar estas formas de
descentralización rápida y efectiva se adelantarán a la competencia.
Las organizaciones también están mostrando un aprecio más
profundo por hacer coincidir el talento adecuado, independientemente de la
jerarquía, con los desafíos más críticos. En un entorno con fuertes presiones
de costos, los líderes exitosos verán el valor de continuar simplificando y
racionalizando sus estructuras organizacionales. La experiencia ha mostrado una
mejor manera, con roles críticos vinculados a oportunidades de creación de
valor y roles de liderazgo que son mucho más fluidos, con nuevos líderes que
emergen de lugares inesperados: la prioridad ahora se deberá colocar en el
carácter y los resultados, más que en la pericia o la experiencia. Sin embargo,
esto solo puede funcionar si hay talento. Contratar y retener a los mejores
talentos, el capital más escaso de todos, significa crear una experiencia
laboral única y comprometerse con un énfasis renovado en el desarrollo del
talento.
Cómo crecer. Al salir de la crisis, las
organizaciones deben responder preguntas importantes sobre el crecimiento y la
escalabilidad. Tres factores serán los más importantes: la capacidad de
integrar datos y análisis en la toma de decisiones; la creación de plataformas
de aprendizaje que apoyen la experimentación individual e institucional y el
aprendizaje a escala; y el cultivo de una cultura organizacional que fomente la
creación de valor con otros socios o empresas aliadas.
Las organizaciones que están haciendo el cambio de sistemas
cerrados y relaciones transaccionales uno a uno a plataformas digitales y redes
de asociaciones mutuamente beneficiosas han demostrado ser más resistentes
durante la crisis. Cada negocio es ahora un negocio de tecnología, y lo
que más importa es un conocimiento profundo del cliente, cosa que podemos
lograr también apoyándonos en ella.
Al organizarse para fomentar la generación de conocimientos,
por ejemplo, al vincular bienes y servicios que antes no estaban conectados, la
tecnología está revolucionando la forma en que las organizaciones se relacionan
con sus clientes y los clientes de sus clientes. Por lo tanto, la creación de
ecosistemas habilitados digitalmente es fundamental porque catalizan el
crecimiento y permiten una rápida adaptación. Cuando estalló la crisis, una
empresa trasladó a todos sus empleados directos de tiempo completo a un entorno
operativo virtual; mientras tanto, su socio de subcontratación se escondió
detrás de su contrato y enfrentó a un cliente con otro. No es difícil imaginar
quién está mejor posicionado para tener éxito en el entorno empresarial más
flexible posterior al COVID-19, donde la creación de valor se comparte y las
alianzas estratégicas importan aún más.
Espero que, aunque hayamos tocado el tema de manera breve en
este artículo, pueda contribuir a la reorganización de sus empresas, en GT
Consultores hemos creado un servicio enfocado en guiarlos a través de este
proceso a través de 3 siglas muy conocidas S.O.S. (Salir, Organizar y
Sobresalir) si gustan más información de este servicio o cualquier otra
necesidad de sus empresas no duden en contactarnos a: contacto@gtconsultores.mx
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