Adrián Bojorquez para GT Consultores
Sucede regularmente en todo el mundo y en todas las
empresas. El CEO se dirige a sus colaboradores: "Usted es el recurso más
importante en esta empresa". Él lo cree y tiene razón. Sus colaboradores
escuchan cortésmente, pero son escépticos. No están equivocados pues saben que,
durante la menor recesión económica, como pudimos constatar en esta contingencia,
el "recurso más importante de la compañía" pagará inmediatamente el
precio por ello.
En el corazón del problema hay una peculiaridad contable.
Los empleados de una empresa aparecen en el balance general como un costo y no
como una inversión. En otras palabras, están en el lado equivocado del balance.
Si una empresa emplea a 100 genios o 100 tontos, se contabilizan de la misma
manera y considerando la misma cantidad monetaria. Tal enfoque subestima
completamente las inversiones realizadas en el know-how, así como el desarrollo
profesional e individual de una persona. También ignora la pérdida de
experiencia y habilidades cuando esa persona deja la empresa.
¿Se podría hacer de otra manera? Desde un punto de vista
contable, el enfoque se basa en dos supuestos. En primer lugar, los empleados
son excesivamente móviles. El recurso más importante de la compañía sale de la
compañía por la tarde a las seis en punto para quizás regresar a la mañana
siguiente a las ocho en punto. ¿Cómo puede dar un valor contable al
"activo más valioso de una empresa" cuando deambula por las oscuras
calles de su ciudad por la noche? Históricamente, esta era la razón por la que
se pagaba a los empleados semanalmente, luego mensualmente; era para asegurarse
de que volvieran.
Además, y esta es la idea central, los empleados no
pertenecen a una empresa. Por lo tanto, no pueden contabilizarse como un activo
de la misma manera que una máquina o un edificio. Ciertamente es correcto, pero
cultiva una profunda ambigüedad con respecto al valor de las personas. Varios
economistas prefieren usar el término "capital humano". Pero el
problema no solo yace en la forma en que
se contabiliza a los empleados sino que también influye en la valoración de las
empresas. Las bolsas de valores siempre favorecen a las empresas con menos
empleados en comparación con sus ingresos.
Por ejemplo, Google tiene una capitalización de mercado de
USD $ 576 mil millones y emplea a 72,000 personas. Facebook tiene un valor de
USD $ 390 mil millones para una fuerza laboral de 15,700 empleados. En
comparación, General Motors, que emplea a 215,000 personas, tiene un valor de $
56 mil millones, y Ford, que emplea a 99,000 personas, tiene un valor de solo $
49 mil millones. No es solo el tamaño sino también la competencia lo que
cuenta. Bill Gates señaló: “¿Cuánto valdría Microsoft si se vendiera sin sus
colaboradores? ¿un dólar?"
Sin embargo, prevalecen las normas contables. Cuando una
empresa reduce su fuerza laboral, el mercado considera que reduce sus costos y,
por lo tanto, el precio de las acciones aumenta. Es absurdo porque, de hecho,
la empresa pierde competencias de gestión y habilidades personales, y debería
ser menos valiosa.
El aspecto monetario no es el único a considerar. Existe un
valor que se deriva de una cultura compartida entre la empresa y los
colaboradores: actitudes, reglas escritas o no escritas y un sentido de respeto
mutuo. Para tener valor, debemos sentirnos valorados. Implica una sensación de
afinidad intelectual e incluso cercanía emocional que debe mantenerse en todos
los niveles de la empresa. Como dijo Franklin D. Roosevelt una vez: "Un
buen líder no puede ir demasiado lejos de los seguidores".
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